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爆款:你真的知道什么是差异化吗?

做出创新型爆款,是无数企业家和产品经理孜孜不倦地追求的事情,也是我们值得一辈子魂牵梦绕的事情。但是很少有人能够掌握做出爆款的秘籍。因此,大家都会期望自己能够掌握那么一两门"独门绝技"。而市场上为数不多的绝技之一就是"差异化"。

差异化——创新标准解

如果你参加过战略相关的研讨,你一定熟悉这样的使命:我们的愿景是在2020年实现销售额翻番。我们通过领先的技术为客户提供完美的体验,实现差异化的价值。

如果你做过新产品,你一定曾经有过这样的想法:我们需要挖掘消费者的痛点,找到产品的差异化价值点,从而打出一款爆款。

如果你做过市场营销,你一定也听过这样的方案:我们找到差异化的卖点,能够真正打动消费者。 不管在哪个行业,不管在哪个层级的会议上,只要是与战略或产品相关的话题,你几乎都会听到两个词,一个是创新,一个是差异化。仿佛不谈创新和差异化,就无法做企业、无法做产品。

但是这里面有一个最基本的悖论:你所想的创新,竞争对手也在想;你所做的差异化,竞争对手也在差异化。如果我们想的创新和竞争对手想的是一样的,那它就不是创新;如果我们做的差异化和竞争对手做的是一样的,那它就不是差异化。

你真的知道什么是差异化?

小波是我在海尔创新训练营的一个学员,来自冰箱用户小微。他在做冰箱新品的时候,向我提出了一个困惑:冰箱这个产品,整个行业就是主要看外观,看容量,其它的都是一样的,关键是所有消费者购买的时候就看这两个方面,所以很难做出差异化来。其实,哪个行业都是这样,差异化不是那么容易的。我当时问他:到底什么是差异化? 他说:差异化就是做出和竞争对手不一样的东西。 从绝大部分产品经理的角度来看,差异化就是做出和竞争对手不一样的东西。但这简直就是一句真理的废话。就像我们宣传"企业的生存之本就是创新"一样。虽然无可辩驳,但是对实际没有指导意义。所以,如果你对差异化的理解仅限于找出不一样的点,那么我只能说,你out了。

产品差异化的常规路径

一般来说,如果我们要做出差异化的产品来,我们可以有以下的选项:

战略差异化

当我们能够第一时间占据某一个市场位置的时候,我们就有抢占了先机。例如,在家电行业,我们将智能控制的技术应用在空调上,我们就会成为智能家电的先锋。

场景差异化

如果我们能够找到新的应用场景,那么我们就能和竞争对手有不一样的地方。例如,原来空气净化器是在卧室和客厅使用的,现在我们可以做洗手间用的空气净化器。

解决方案差异化

如果我们能够使用新的技术或者新的设计提供不一样的解决方案,我们也能够实现差异化。例如,卡萨帝冰箱上使用控氧保险技术,从而支持其"细胞级养鲜"的产品概念。

差异化的死胡同

如果你做过产品,你就会发现,差异化的道路上,有很多的死胡同。以空气净化器为例,如果我们希望从战略的角度做差异化,我们可以做更智能的空气净化器、可以围绕健康为主题、可以做到专业级的空气净化。但是如果我们仔细想想就会发现一个问题:有哪个竞争对手会不关心"智能"?哪个竞争对手会想不到"健康"?因此,从战略上来看,由于都是一些比较大的一些方向,几乎不太可能出现竞争对手想不到的方向。

当然我们可以通过提供更牛逼的技术来实现差异化。如果你是一个产品经理,你会发现,市场上能用的技术真的非常捉襟见肘。假设我们想在空气净化器上加上杀菌模块,你会发现市面上能有的灭菌技术可以分为加热杀菌和无热杀菌。加热杀菌对于开放的空气不可行,而无热杀菌要么通过物理的光照、压力等来实现,要么通过化学成分来实现,要么通过生物的有益细菌来实现。一方面,这些技术很容易出现"要么不可行,要么别人已经用过了的情况,另外一方面,这些技术基本上没有哪些竞争对手是不知道的。如果公司非常注重技术研发,那么在技术上的确能提供一些差异化,但很多时候公司并不具备技术上的优势,而且对于产品经理来说,还要看研发团队的配合程度和项目排期情况。

如果我们从场景化的角度来看的话,的确有可能提供一些差异化的机会,但是这里也有一个悖论:场景越差异化,当前市场空间越小。例如,在洗手间用的空气净化器一定比在卧室或者客厅用的空气净化器要小众,因此也许未来市场会成长,但当前的市场空间小。因此很多时候,企业管理者会担心产品销量不够。

毒鸡汤:"人无我有,人有我优"

在这种背景下,一款影响深远的毒鸡汤应运而生,那就是"人无我有,人有我优"。本来这句话的逻辑并没有问题,但很多管理者在应用这句话的时候,其实际解读是这样的:别人做到了你们都需要做到,别人没做到的你也需要做到。

这样的管理者也未免太轻松了。"人无我有,人有我优"严格意义上说也是一句真理的废话。其主要的逻辑在于用对团队的压榨来掩盖战略上的懒惰。因为管理者自己没有把核心定位理清楚,所以通过简单粗暴的方式来确保竞争优势。但是如果仔细想想就会发现两个问题:为什么别人做到了我就一定都要做到呢?别人做不到的事情很多,我到底选择哪些方向去做到呢?

其实,归根结底问题在于管理者没有掌握如何选择应该做哪些、不应该做哪些的逻辑。而由于工作疲于奔命,又懒于真正把这些问题搞清楚,于是就高高举起"人无我有,人有我优"的免死金牌了。

重新定义差异化:先聚焦、再死磕

真正的差异化首先是一种有逻辑的放弃。一个简单的道理,如果我持续十年专注做一件事情,那么一定能和别人不一样。

仍然以空气净化器为例,假设我们有六个可能的战略方向,如智能、健康、全生命周期成本低、极致的净化、增添功能性的成分、细分品类,而我们只能选择其中的一项,那么我们应该怎么选择呢?

我们应该选择一个我们能持续做十年的方向,因为战略方向的聚焦是一个长期的考虑。在选择的时候,一个最简单的逻辑是:市场需要什么、公司使命是什么、我们擅长什么。例如,对于A.O.史密斯来说,因为目前市场上空气净化器的功能其实并没有达到消费者的需求、而且消费者也感知不到,而这家企业是以长期、可靠地服务消费者为精神的,其研发团队也是企业的强项,所以他们必须坚持十年如一日地做好极致的净化、并让消费者能够感知得到。

但是光凭聚焦是远远不够的,还必须在某些领域里极尽其能地死磕。否则,我们就对不起那些被我们放弃的大好机会。举一个简单的例子,当我们询问研发团队:"在空气净化器上增加杀菌功能是否可行?"他们很可能回答:"除了吸附细菌的材料之外,其它都不太可行。"如果按照传统的思路,这种答案是可以接受的。因为研发团队有很多不同的项目,要实现很多不同的功能,不可能将杀菌作为重点研究方向。但是如果杀菌是我们的聚焦方向的时候,对不起,这就是不能接受的。

例如,如果我们做空气净化器的时候将健康作为战略方向,那么杀菌就是一个非常重要的功能,这时候我们就必须和研发团队死磕,让他们把他们认为做不出来的技术做出来。

说到最后,顺便给大家透漏一个研发的小秘密:如果你以死相逼,研发团队原来不可行的问题很多其实是可行的哦。当然,前提是你以死相逼。

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